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坦诚、尊重、妥协:联想并购 IBM PC 部门的成功案例 | 程天纵的管理之道

程天纵2018-09-09 10:48:53


- T e r r y  &  F r i e n d s -


这里是微信公众号「程天纵」的


第 38 篇推文


程天纵,前中国惠普总裁,德州仪器亚洲区总裁,富智康总裁,富士康集团副总裁。

退休后,他开启第二人生,成为「 Terry 老师」。他发起创客创业社群「 Terry & Friends 」,义务辅导创客创业,已拥有超过 20000 名「 Terry & Friends 」的「 Friends 」。

近年,他将 30 年跨国企业智慧,以及超过 500 个新创团队辅导经验,集结成图书『创客创业导师程天纵的经营学』,分享和传播他对企业经营、创新转型、以及创业困境的创见。

本文属于作者原创,如需转载请联系微信(warewz)授权。


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前一篇文章『文化差异如何影响企业融合:惠普并购阿波罗电脑的故事』谈到惠普不成功的并购案例;其中的主要原因之一,是因为企业文化无法融合,以致于造成人才的流失。


在这篇文章之中,想要谈谈的是另外一个案例:中国联想电脑并购 IBM PC;而这个案例的成功关键之一,也正是由于企业文化的完美融合。


  21 世纪 IT 产业的重大新闻


2004 年 12 月 8 日,中国最大的 PC 厂商「联想集团」在北京宣布,已与美国电脑巨擘 IBM 正式签约,联想将以 17.5 亿美元收购 IBM 全球的桌上型与笔记型电脑事业部门,以及相关的研发和采购业务。


在联想集团正式完成收购之后,联想原 CEO  杨元庆接任原 IBM PC 部门董事长一职;新的 CEO 将由 IBM 个人系统集团副总裁 Steve Ward 接任,老帅柳传志彻底退隐幕后。联想集团则把 PC 业务总部设在美国纽约。


Steve Ward 表示,联想在完成收购之后,员工将达到两万人左右,其中包括 IBM 原有的 PC 业务有员工约 1 万人。IBM 则表,联想在合并之后全球的 PC 市场占有率将达到 8%,直接跻身全球第三大个人电脑制造商,仅次于戴尔公司和惠普公司。


联想除了扩大在中国市场的领先优势外,势必对戴尔和惠普的欧洲市场构成压力。但戴尔、惠普对联想集团收购 IBM PC 部门一事并不以为然。


戴尔创办人 Michael Dell 表示,联想与 IBM 的组合最后不太可能会成功,他说:「我们何时见到电脑产业成功购并或收购?已经很久很久没有出现了。」


惠普则视 IBM 退出 PC 市场为争取客户的良机。惠普 PC 事业部门主管 Duane Zitzner 表示 ,IBM 在出售 PC 事业部门的初期,恐将出现混乱状况,惠普得以趁虚而入,抢夺 IBM PC 的欧美市场。


总而言之,当时在惠普和戴尔两家公司的眼里,来自中国的品牌「联想」还算不上是个值得注意的竞争对手。


   购案的缘起


1997 年到 2000 年,联想 PC 一直是中国大陆市场销量第一的品牌,而接下来联想要做大,就只有「产品多元化」或是「市场国际化」两个选择。


结果,该公司在 2000 年时确定了以「多元化」战略为主,积极利用联想 PC 品牌和通路,抢攻中国大陆正在高速成长的手机市场。


从 2000 年开始,联想一直有一个手机品牌的梦想,但毕竟手机和 PC 是不一样的产品。联想想要靠着成功 PC 品牌和通路经验来打入手机市场,可经过三年的努力,结果仍然十分令人失望。


通过并购 IBM PC 成功国际化,联想在 2008 年将负责手机业务的「联想移动」分拆出去,成为一家独立公司;但是随着大陆 3G 手机的积极推广,联想集团在 2009 年又将联想移动收购回来。


2015 年,由于经不起连年亏损,联想手机部门正式并入收购进来的 Motorola 品牌之下,至此,联想的手机品牌正式走入历史,这不是本篇文章讨论的重点。


言归正传,回头谈谈 IBM。1993 年,IBM 开始以「为客户提供全套软硬体设计解决方案」为主要策略,此后 ,IBM 把重点越来越放在「为企业提供咨询与软体服务」上,并且陆续放弃了利润贡献率逐渐降低、或是不符合策略重点的业务。


事实上 ,IBM 在 2000 年已经就出售 PC 业务一事,跟联想联系过,但当时联想决定采取多元化策略,因此没有予以考虑。2003 年,IBM 正式聘请美林证券公司在全球寻找 PC 业务买家,当年 10 月前后,美林将联想排到了目标收购者的第一位。


2003 年,联想由于在手机市场失利,只好又回到老路,将「专注 PC」定为公司产品发展方向,同时聚焦在「市场国际化」,这个时候 IBM 找到了联想,正好提供了联想一个快速解决问题的方案。


透过这个并购案,联想可以得到国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的通路和供应链,比这些更重要的是「时间」:一下子就省了十年奋斗



  2015 年的联想 VIBEShot 手机


  年成功的并购案例


让戴尔和惠普看走眼,眼镜也掉了一地:联想的这个并购案非常成功,成为许多 MBA 课程探讨的案例。


联想于 2005 年并购 IBM PC 业务时,是全球第九大的个人电脑公司,仅有 2.3% 的市占率、以及 30 亿美元的年营收;然而该公司在接下来十年内迅速成长,并在 2015 年窜升成为全球最大的个人电脑公司、并且拥有 20% 的全球市占率。在营收成长方面,更获得了高达 13 倍的成长、以及高达 390 亿美元的年营收。


与 IBM PC 业务的成功整合,对联想的帮助功不可没,不仅让联想的 PC 产品线扩展得更加全面,进而发展为个人电脑事业、行动装置事业、以及企业级业务等三大深具全球规模性的成长引擎。


多元且完整的产品线,是其他竞争对手所望尘莫及的,而继 IBM PC 业务整合后,杨元庆也陆续地完成其他八项不同的业务整合工作,带领联想走向更高成长及更高获利的市场。


成功需要做对很多件事情,但是失败只要做错一件事情。网络上有许多讨论联想并购 IBM PC 成功的文章,品牌、渠道、团队方面的就不多提了,这里只从我个人的参与和了解,在价值观和企业文化的部分,提出自己的看法与各位朋友分享


中国大陆 IT 产业的发展,离不开两家标竿企业,我先从这两家龙头 PC 企业的介绍与比较谈起。第一个当然就是中科院柳传志于 1984 年创立的联想电脑。


 「贸工技」的联想计算机


成立于 1984 年的联想,由中国科学院计算技术研究所投资 20 万元人民币、由包含柳传志在内的 11 名科技人员创办,当时称为「中国科学院计算所新技术发展公司」,1989 年更名为「北京联想计算机集团公司」。


1944 年 4 月出生于江苏镇江的柳传志,1966 年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学前身),后曾在中国国防科工委十院四所和中科院计算所,从事科学研究工作。


1984 年,柳传志看准中国大陆改革开放以后的市场机会,联合了中科院有志一同的同事共 11 人,决心下海创办北京计算机新技术发展公司(联想集团的前身),亲自担任总经理和总裁。


联想早期的策略是「贸工技」,也就是依据先后顺序,先寻求国外名牌的代理,建立起通路和销售能力。以务实的心态先赚到第一桶金之后,再投资在生产制造上,最后达到自行研发销售联想自主品牌的产品。


 「技工贸」的长城计算机


另一家重要的公司,则是 1986 年中国电子部将原电子部计算机局独立出来、成立「中国计算机发展公司」,并由当时计算机局副局长王之下海担任总经理兼党委书记;之后在 1988 年更名为「中国长城计算机集团公司」。


生于 1942 年 5 月 26 日的王之是湖南浏阳人,父亲是原新疆省委书记王震将军;军工导弹工程系八期毕业生,高级工程师,是享受国家级政府特殊津贴专家。王之历任电子工业部计算机工业管理局副局长、长城计算机集团公司董事长等职位。


1984 年,王之带领的科研攻关小组(长城计算机公司的前身),在北京散热器厂的地下室里埋头苦干,终于研发出第一台中国国产的「长城 0520 -CH」电子计算机。


王之是一个科研技术导向的政府官员,由于成功开发出中国第一台 PC,因而下海组建长城计算机集团;也因为这样的背景,他采用的策略与联想正好相反,是以「技工贸」的优先顺序来发展长城计算机公司。


从 1986 年到 1996 年的十年之中,王之带领全体员工将长城集团从一个只有 300 万债权的小型企业,发展成为大陆著名高科技企业集团,拥有全资子公司 8 家、控股公司 14 家、参股公司 11 家、上市公司 4 家。


但是跟以「贸工技」策略发展,并且在 2005 年并购 IBM PC 进行国际化的联想相较之下,长城计算机仍然略逊一筹。


尤其在 PC 进入成熟衰退期之后,经营越来越困难,由于无法形成规模,反而被边缘化,并且与联想的差距越来越大。企业发展策略之重要,由此可见一斑。


最后,长城计算机集团在 2004 年被并入「中国电子信息产业集团公司」,在重组之后,中国长城计算机集团公司被撤销,2004 年,王之卸任长城集团董事长,以 62 岁之龄退休。


由于长城计算机是由原电子部计算机局独立出来,在深圳成立的国有企业,所以脱离不了「民族企业计划经济」的思维模式,也因为如此,长城计算机的文化仍然是标准的国有企业心态:一心想要「科技救国」,却又离不开政府的政策和支持。


  联想的「美国西岸文化」


联想在初创阶段,就认清了中国 IT 产业和国际相比仍有一大段差距的事实,因此不愿意土法练钢、闭门造车,而是先寻求外国名牌在中国的销售代理权,建立在中国大陆的销售通路,也透过工程支援和维修代理的产品,先行深入了解国外先进产品的研发设计和生产制造。


基于这样的策略考量,联想选中了惠普的 PC 和印表机产品作为他们的代理产品,与中国惠普在大陆市场展开了密切合作。


我在 1992 年 1 月,由美国矽谷派驻到中国北京担任中国惠普第三任总裁,当时就是由杨元庆带领着一组销售团队,代理销售惠普的 PC 和印表机。


为了帮助联想销售团队快速占领中国市场,我亲自操刀,为杨元庆的这组销售团队开课培训,除了具体讲解渠道、市场、销售的技巧以外,我也为联想的高层讲授惠普的管理课程。


联想的创办人柳传志先生、负责惠普业务的杨元庆、以及后来负责神州数码的郭为,和其他联想的高管,都参加了我为他们举办的管理培训课程,因此,可以说联想的价值观和企业文化深深受到了惠普的影响。


创业之初,联想就非常重视打造扎实的管理系统,企业文化也以「诚信、平等、规范」作为基础。为了建立正确的商业道德标准、杜绝腐败,联想很早就制定「四大天条」:不利用工作之便牟取私利、不收受红包、不从事副业,以及薪资保密,后来又扩充了一条:不泄漏公司机密。


从 1990 年开始,联想就参照惠普和其他国际企业管理概念,在策略、运营、人事、财务等各方面,全面建立专业化的流程制度。做事都讲规章制度这一点,在当时的中国企业是比较少见的。


另外,在对于人的信任与尊重、以及平等环境的营造方面,就如同惠普公司,联想也是从人与人之间直呼其名开始的。


最早的时候,为了改变称呼,所有联想总裁室的成员都在胸前佩戴一张胸卡,上面写着「请叫我某某」,每天早上杨元庆站在公司门口迎接员工们上班,员工进门后一个个跟他们握手时,员工得先喊一声「元庆」,而不得称呼「杨总」,这样才能进去,不然杨元庆就握着员工的手不放。


杨元庆曾经在一次媒体访问中说:「当时看来不算什么,但在并购 IBM 后,当中外同事彼此 Tom 啊 、Peter 啊叫得很亲热的时候,我们才发现当初痛苦却有趣的事情,做得是多么值得。」


曾经有媒体这么评价联想,说他们是中国企业里,管理文化最接近西方企业的一家。


事实上,如果没有和西方企业接近的管理文化,即使有这个资金实力,也不可能成功收购 IBM 的 PC 业务,更谈不上去管理和整合他们了



□ 被联想并购后(左)的 ThinkPad 标志。图片来源: Wikipedia , CC0


  谦卑、谦卑、再谦卑


文化的差异往往是并购失败的关键,而文化的差异又是来自于价值观的不同,甚至造成许多优秀人才离开被并购的企业,正所谓「道不同不相为谋」,而这里所说的「道」,就是「价值观」。


「强者与强者结合」的综效,主要来自于并购双方的长短处互补,而不是并购方以征服者的心态来驾驭被并购方,「成王败寇」的心态,往往无助双方的融合,反而可能加速扩大双方文化的差异,导致失败的结果。




在决定并购案的 2004 年底,联想也才不过是一家 20 岁的年轻公司。虽然从代理惠普产品之后,公司上下一致努力,学习和引进以惠普为代表的美国西岸矽谷文化,但究竟时间不够长,所以这样的价值观和企业文化还没有深深扎根。


反观 IBM,IBM 实际创始人 Thomas Watson 的先人,在十九世纪中叶因为爱尔兰大饥荒而移民美国。Watson 一开始是先加入 NCR(国民收银机公司,另译安讯公司,National Cash Register)当业务员,成绩优秀。但后来 NCR 老板因为与 Watson 不和,而要求他离开 NCR。


于是 Watson 又改加入了 CTR(Computing Tabulating Recording,计算列表纪录公司,1911 年创立),这家公司销售的机器可以分配资料卡并列印统计表,主要客户是美国人口普查局 。


Watson 借了许多钱发展公司,采用将机器出租的新销售手法,自己也借了很多钱买公司的股票。在取得经营权之后,Watson 在 1924 年将 CTR 改名为 IBM,一家伟大的公司从此诞生。


2008 年,IBM 年度营收首度突破 1000 亿美元 。IBM 作为电脑产业的长期领导者,在大型主机、小型电脑和 ThinkPad 笔记型电脑方面的成就最受瞩目,该公司创立的 PC 标准,至今被不断地被沿用和发展。


在 2005 年出售 PC 事业部给联想的时候,IBM 已经是一家接近百年的老企业。百年来形成的价值观与企业文化,让 IBM 的员工一站出来,就很容易突显出 IBM 人的风格,从衣着、谈吐、思维模式、行事风格都与业界不同,也是业界积极学习的对象。


对于这件并购案,业界都以「蛇吞象」来比喻,一家 20 岁的年轻中国公司,居然会并购有百年历史、强烈文化的 IT 标竿公司,实在并不简单。


联想的柳传志和杨元庆,早期受到惠普文化的薰陶,深深知道这个并购案件最具挑战的部分,就是文化的融合,惠普以人为本的价值观,强调团队合作和融合的文化,也让联想认清了自己的不足,而更加能够尊重 IBM 的文化历史和传承。


为了实现并购后的有效整合,联想对整合采取的策略,是抱着谦虚、尊重的态度,来观察、研究、学习 IBM 的长处,采用双品牌、双市场战术来保持过渡期的稳定,不急于做任何重大的改变。


对于并购初期的整合,联想引入了「融合」的概念;而做法的核心,则是反过来「把联想融入由 IBM 主导的全球 PC 商业体系之中」。


对于这方面的任务,联想还确定了「坦诚、尊重、妥协」的整合原则。柳传志解释过,如果在整合过程中发生冲突,首要的就是「妥协」,搞清楚什么是最重要的事情,双方再慢慢腾出时间来解决。


联想这种迥异于一般并购案件往往是「以征服者心态来凌驾被征服者」,以谦虚、尊重、学习促进双方融合的做法,反而成为这次「蛇吞象」成功的重要因素



  培养全球化接班人


谈到这里,就必须介绍一下杨元庆。杨元庆原籍宁波定海县,出生于安徽合肥,1982 年考入上海交通大学计算机系,1986 年毕业,1989 年在中国科学技术大学取得硕士学位,毕业后随即进入联想集团工作。


杨元庆 1994 年任联想电脑公司总经理,2001 年出任联想集团总裁兼 CEO, 2004 年 12 月 8 日,接替退休的柳传志出任联想集团董事局主席。2009 年 2 月 5 日,联想集团宣布联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆接替 William Amelio 担任公司 CEO。


在 2004 年底联想宣布并购 IBM PC 全球业务以后,杨元庆找我做了一次深谈。他问我:「在这个并购案里面,联想最大的挑战是什么?」


我告诉他,在以往 IT 产业或高科技电子产业的并购案中,大部分案例都是大吃小、或是老吃少,所以都是强文化并吞了弱文化,而今天联想的并购案,是弱文化并掉强文化,业界称之为「蛇吞象」的案例。


我建议杨元庆,初期必须要尊敬、了解、学习 IBM 的百年文化,不要尝试激进融合两个企业,反而应该让 IBM 维持原来的独立运作;但必须立刻着手进行 IT 系统、供应链、后台资源的整合,以期在降低成本方面立竿见影。因为,没有任何方法会比「转亏为盈」更激励士气


最好的策略,当然是杨元庆进驻美国 IBM PC 总部、深入了解 IBM 权力运作的模式,同时融入 IBM 的企业文化;然后从内部发起行动,来融合 IBM。


但是,杨元庆在当时作为联想集团的 CEO,由他同时负责整个合并后的全球营运并不切实际,既然当时联想的策略是国际化,那么最好继续让 IBM PC 事业部的 CEO,也就是 Steve Ward 继续担任合并后的 CEO。


这样一来,只有委屈柳传志将董事长位子让出来给杨元庆,本人则以退休的名义退居二线。


于是,杨元庆以集团董事局主席的名义,远赴美国纽约,到新的联想个人电脑事业总部就任。在纽约居住和工作的这三年里,杨元庆成功转型成为一个全球化企业的 CEO,于是才有了 2009 年 2 月柳传志复出担任联想集团董事局主席,而杨元庆接任原来的老美 William Amelio ,成为集团 CEO 这出「二进宫」戏码。


  总结


联想成功并购 IBM PC 的这个案例,从价值观和文化的角度来分析,我认为有这三个原因:


  1. 联想和惠普在代理阶段的合作,奠定了联想类似矽谷文化的基础,让后来与 IBM 文化的融合降低了难度。


  2. 联想采取谦虚和尊重的态度,将「弱文化并呑强文化」的劣势转换为优势,反而顺利的将两家企业的文化圆满融合。


  3. 柳传志和杨元庆采取「以退为进」的策略,让原来 IBM PC 事业部副总裁担任新联想的 CEO,以保证并安抚 IBM PC 团队,并且顺利让杨元庆搬到纽约、融入 IBM 文化,从内部建立起威信和领导魅力,成功转型为一个全球化企业的 CEO。


作者:程天纵,图文编辑:左四 @ 深圳湾


编后记


一家 20 岁的年轻中国公司,一场「蛇吞象」的国际并购,阶段式的整合模式以及求同存异的文化整合,对其他企业而言是一个很好的借鉴。 


读完本文后,如果你也任何感悟和问题,欢迎在下方留言区与我们交流互动,也非常感谢各位的关注点赞打赏哟。


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