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【行业】联想收购IBM PC以后

CCTV对话2018-10-31 10:46:10

《联想收购IBM PC》刚上市不久,其披露出来的联想收购IBM PC之后这几年来,整合之难、操心之多、变革之大,让人慨叹。不过,慨叹之余,从咨询顾问的视角看,亦有不少心得,值得总结:


每一个企业都是独特的,但在中国,企业的独特性会更强


中国企业的发展整体还处于起步不久的阶段,员工的职业化程度远不如发达国家企业。因此,你看中国的企业,要深入地看中间的人是怎么样的,老板是怎么样的,发展历程是怎么样的,你才可能比较好地理解这个企业。


比如,联想就带有深深的柳传志的烙印,包括用语、价值观。这主要是由于联想具有的,与许多中国成功企业相同的一个特点:有一个从草根一起创业的、稳定元老团队。


这些人从打江山开始就跟着柳传志,整个团队已经形成了很稳定的价值观与行为方式,在并购IBM PC以前,既没有多少人走,也没有多少人进入这个核心圈层。很难说这个团队职业化程度怎么样,但这些人一定都是精英,是柳传志从“赛马中相马”的方式中选出来的精英,每个人可能不一定是某个领域的“专家”,但一定都是“能”人。


联想如此,其他的中国企业的创业团队也难逃类似的发展经历:草根创业-不断摸索、自我提升—武功较杂但战斗力强。用咨询顾问的行话来说,大概可以这么讲:没有规范的管理体系与管理制度,员工能力缺乏统一标准。


“不规范”是一致的,但“不规范的方式”却是各有不同,这就对我们做中国企业的咨询提了个醒,要更深入、更细致地去看客户,才能真正“明白”他们。


力资源管理制度很难说谁先进谁落后,要看发展阶段,具体分析


联想在并购以前就已经在中国市场呼风唤雨,攻城拔寨,杨元庆曾说“我们可以(让IBM PC)脱了西装炸油条”,意指可以降低IBM的人员成本,显示出了联想当时对改造IBM PC的自信,然而并购多年之后的结果我们可以看到,更多的是IBM PC改造了联想,至少在人力资源管理制度这方面一定如此,变成了原有中国员工纷纷要求“穿上西装炸油条”——同在一个屋檐下做同样事情的洋员工拿着比自己高几倍的薪酬,中国员工自然要求工资待遇向洋同事们看齐——这是令杨元庆们始料未及的。


不仅在薪酬水平上,在企业文化、管理制度等等许多方面,不是IBM被联想化了,相反,却是联想被IBM化了。原因很简单,除去制度本身的先进性、合理性而言,如果不能IBM化,联想将留不住大量的外籍员工,也招不来行业精英。这揭示了什么?


当企业做大以后,你企业变革的动力或者叫压力,很大程度上来自于“行业对标”了,即便联想在并购IBM以前的管理制度再有效(其过去的成功已经证明),但其在进一步发展壮大的时候,其不得不在更大的舞台上竞争的时候,就得参照许多外界的标准来行事——老总们不一定想参照,但当就业者普遍认同的时候,或者当你的竞争者普遍采用从而对人才更具竞争力的时候,你就不得不也照着做。


其实比较一下,即便外企的当下的企业文化与人力资源管理有许多先进的地方,原来老联想的管理理念也同样有相当的魅力,比如,老联想选人的标准是看你有没有事业心,有的话可以慢慢来培养你,即便你当时并不那么优秀,甚至不合格。


而外企往往挑选那种“拿来就能用”的人,哪一天你稍显不行了,随时也可能被替换掉。在并购以前的联想由于其独特的企业文化、用人理念,造就了联想的元老团队高度稳定、事业心强。然而,并购以后的联想“没有时间来等你成长”了,对“专业化”的关注超过了“忠诚度、事业心”这时,其原有的骨干班子开始“散”了,老人不断离开。


当然,毋庸置疑,当今外企所用的管理制度与理念无疑是更为科学,或者叫更为人本,只不过,我们需要保持清醒的头脑,并不是在企业的每个阶段都适用这些管理理念,比如联想如果在其创业早期就用现在这么“以人为本”的薪酬水平,估计是撑不到今天的了。

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