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重磅!联想要退市?曾经辉煌一时,到底输在哪里?

对话老板2018-05-13 20:02:25

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对话老板  

这家中国曾经最辉煌的公司在过去几年发生了什么?转型期都犯了什么错?或者说,对于有丰富管理经验的联想公司来说,为什么转型对它来说难如登天?

近日,自媒体“开八”爆出消息称,联想正在筹划私有化,同时杨元庆也将退居二线,刚刚复出出任执行副总裁的刘军将接任大局。


最近,联想一直负面消息缠身。在第三方咨询机构IDC刚刚公布的全球PC市场出货量排名中,联想PC市场第一的宝座被惠普取代。打破了联想从2013年第三季度开始,连续14个季度保持的全球PC第一的记录。


5月25日,联想集团发布了2016/2017财年全年业绩,集团全年收入为430亿美元, PC、移动以及数据中心三大业务的收入都在下滑。5月29日收盘,联想的市值仅为538.77亿港元(约473.77亿元人民币)。


联想在资本市场正在经历最尴尬的局面。年收入超过腾讯阿里等互联网巨头,但市值还不及后二者零头。


为了改善业绩,联想之前已经做过诸多努力。在短短24个月,曾经进行5次架构重组,也曾经两次卖楼求财,但这一切都无法掩饰联想在资本市场的困境。所以虽然联想官方就“私有化”一事进行否认,但这毫无疑问是联想目前最好的措施:通过私有化,缓解短期业务带来的压力,而且将优质资产拆分在A股重新上市,能够获得更好的市值以及筹措更多的资金,改善经营。


现在我们想问的是这家中国曾经最辉煌的公司在过去几年发生了什么?转型期都犯了什么错?或者说,对于有丰富管理经验的联想公司来说,为什么转型对它来说难如登天?

固有路径依赖

联想的颓势是它在手机业务屡屡失败中逐渐显现出来的。如果苹果的出现打破了全球手机市场的固有格局,对于中国厂商来说,则是小米的出现,第一次提醒玩家们新时代的到来。


小米问世之后势如破竹,2011年第一代手机就卖了790万台,第二代销售1700万台。它带来从研发到渠道到销售的全新变革,这让一部分手机厂商惊恐不已:华为、中兴等传统手机厂商相继成立了互联网品牌,边学边打。


在联想的高层会议讨论中,小米一直被认为是“只靠营销,上不得台面”的打法,内部弥漫着一种傲慢情绪。事实上,联想手机这时候的牌面确实是不错的,联想在三星之后,市场排名第二。


联想之所以骄傲,不仅仅是市场的良好局面,还在于杨元庆的一项秘密筹划:2012年,杨元庆要求谷歌执行董事长施密特到自己的家中,举办晚宴招待他,商谈摩托罗拉的收购事宜——在前一年,摩托罗拉被谷歌收购。


谷歌的收购是因为专利,品牌对于它没有任何意义,但是杨元庆认为摩托罗拉作为手机品牌还有着巨大价值。一年以后,联想和谷歌达成交易,摩托罗拉再次易主到联想。


杨元庆对此抱着巨大的期望。十年前,联想“收购IBM垂死的PC业务”惊天一举不被业界看好,收购之后,联想的确经历了整合的重重磨难,但最终挺过来,并获得被杨元庆形容为“蛇吞象”的成功——联想借此完成了国际化,并稳居全球PC制造商领导者之位。


自此之后,杨元庆包括整个联想,一直都认为国际化并购能力是联想的核心竞争力之一,那么为什么不在另外一个市场用自己擅长的方式,来复制这种成功呢?


并购之后,杨元庆复制了整合IBM PC的路径,留任了大部分高管,独立了两个品牌。


很遗憾,手机与PC是完全不同的两个市场。与PC相比,在硬件、软件方面,手机的复杂程度更高,不同市场都存在着不同的标准和习惯,这无疑会增加很多沟通成本;另外,并购发生时PC行业开始走下坡路,产业格局已经基本固定,但手机产业却不断的有新竞争者参与进来,带着更新鲜的玩法,这使得联想同时面临整合和市场竞争的双重压力,很难从容应对。


收购IBM PC业务之后,ThinkPad品牌为联想带来大批用户。但是摩托罗拉品牌的加入,除了使得某段时期,联想旗下手机品牌达五六个之多外,似乎并没有引起市场的更多关注。


2013年,收购摩托罗拉,联想花费29亿美元资金,几乎同时收购的IBM X86服务器业务,消耗23亿美元,联想用于国际并购的资金超过50亿美元,巨大的资金消耗给其他业务发展带来沉重压力。


去年,杨元庆公开表示,对摩托罗拉的收购整合出现了很大问题。对过往成功路径的依赖,是联想过去犯下的第一个重大错误。


KPI强压

销售见长的联想,在内部有种模式叫“斯巴达方阵”。

斯巴达方阵本来是古希腊时期斯巴达人作战时士兵排列的一种阵型:方阵中每个人都身穿防护上半身的青铜盔甲,头戴铁盔,左手持圆盾,右手持长矛。作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵型,最前排士兵一起将长矛放平,指向前方,后排士兵将长矛架在前排士兵的肩上,构成一面由长矛织成的墙壁,踏着一致的步伐像一座移动的大山压向敌人,将试图抵抗的敌人碾碎。


这种模式主要强调制度、纪律与集体主义。在联想,每个人都是方阵的一员,包括哪怕刘军这样的领导者。


手机市场主要依靠三个渠道:电信运营商渠道、公开零售市场以及网络渠道。2013年以来,因为要发展业务,电信运营商对手机提供大量补贴,所以与运营商合作,销量增长会特别明显,但是电信运营商大多采购低价手机,对于提升手机品牌等核心竞争力并没有帮助。换而言之,运营商渠道就像鸦片,手机厂商过于依赖无疑饮鸩止渴。


联想手机在一段时间的辉煌也得益于运营商渠道的销售, 2014年之后,运营商政策改变,不再提供大量补贴,公开零售渠道成了竞争重点。


联想内部也早早预见到了这个问题,其时联想在运营商和公开市场的销量比例大概是6:4,团队希望能够将这个比例转化为4:6。但转型在业绩的重压下,却步履维艰。


2013年,当时主管手机业务的刘军带领团队开务虚会,闭门研讨了三天,刘军与在场的高管一起达成了这个共识:手机业务可以放缓脚步,适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫,比如增加产品研发投入以及加强品牌建设,增强竞争力。


这个共识达成仅仅20天,一切目标都变了。杨元庆下令,该季度不仅不减少出货量,反而要增加300万部。


“杨元庆太着急,每个月让你回顾一次业绩,根本没有时间去打磨技术和产品。当看到你这个月卖100万后,杨元庆可能会要求下个月就得卖200万,然后下下个月就要卖400万。” 有员工认为。


因为这样的业绩重压,联想最终没有抓住这次机会转型成功,最后运营商与开放市场销量占比反而上升至7:3。


刘军是“斯巴达方阵”里的一个指挥官,但也是方阵里的一员。面对军令如山的销量目标,很难去调整策略,因为每个季度的任务都分解了,没有人敢想三年之后要做成什么样子。


因为联想作为一家上市公司,指标是不破的天条,要按季度向股市交作业。这个压力,是任何人没有办法的。

CEO难题

如果私有化能够解决联想的部分难题,那么还有一个关键是,杨元庆还能带领这支队伍找到下一个辉煌吗?


杨元庆毕业进入联想,从电脑销售做起,20多年时间一直都在这个市场摸爬滚打。柳传志评价他“业务感觉很好”,他的同事也这样说:用什么(PC)产品,在什么市场,什么时间点上市,他基本能够把握准。


在PC市场,他创新了很多打法。划分成熟市场和新兴市场。复制联想的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)。采用“进攻+保卫”的双拳战略,在保卫战方面,联想更关注业务的盈利能力,保证利润最大化;在进攻战方面,重点是通过不断的投入来提升市场份额达到10%以上,而不是追求短期的利润。


上面这些都是保证联想PC不断成功的关键。但是到了新时代这些还管用吗?


因为一直浸淫在低利润的PC制造业,杨元庆变的严谨、审慎并且追求完美,在公司内部,他的风格是“说话都是深思熟虑过的,基本说出来就是需要立刻执行,马上行动的”。杨元庆是绝对的权威,不容任何人挑战。


这带来的直接结果就是下属只会投其所好,报喜不报忧。此外,在一些大大小小的活动事件上,下属已经习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。


所以在这种氛围下,杨元庆决定了这家公司所有的动作。内部人形容“好比杨元庆在前面扣动扳机,对着很远的墙壁开了一枪,下面的人上前找到子弹孔,画个圈,说这就是我们的策略。但过了一两年,可能杨元庆发现上一次没瞄准,再次扣动扳机,又换了新的策略。”


正是因为这样的风格,所以外界一直认为这位CEO为大部分错误买单。但是如果没有了杨元庆,谁又是好的人选呢? 


“搭班子”“定战略”“带队伍”是联想广为人知的管理三要素,所有联想人入职都要有“入模子”的过程。联想被柳传志定义为“没有家族的家族企业”,所有人都是“斯巴达克方阵”中的一员,无论杨元庆、刘军还是陈绍鹏,都是“入模子”过来的,是一个“模子”出来的,是同质化的。


那么,在这种情况下,联想集团内部恐怕很难再出现一位优秀CEO。

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