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联想手机业务是如何落入了“创新者的窘境”

阿甘科技2018-12-04 13:06:00



近期,联想公司不断陷入各种“麻烦”:先是由于其股票连续表现不佳,被从香港恒生成分股中被剔除,继而又因其在5G标准投票时弃华为而拥高通而背锅,接着柳传志不得不以一封《行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战》的公开信,“振臂一呼”,引来百余位企业家大佬关键时刻其两肋插刀。没想着事与愿违的竟然是,如此意见领袖们的集体发声,反而招致自媒体们更大的声讨声浪,这场危机公关显然是与其初衷是有些南辕北辙的。这就好比像是一场乒乓球比赛,输球的一方连输三局之后,在第四局抓住一个有争议的判罚,向裁判极力争辩,寸土不让,力图挽回一分,只可惜除抒发一下压抑许久的情绪以外,这个举动却无法改变输掉整场比赛大局。


其实,与其把联想在5G标准投票中的商业行为上升到爱国的高度进行道德拷问,还不如理性地梳理一下联想近年来在商业上的成败得失,挖掘出一些背后深层次的原因,为企业界留下一些可借鉴的案例更有意义。


联想近年来的衰落已经是有目共睹了,由于全球PC需求持续下降,迫切想转型的联想试图通过移动业务来扭转不利趋势,为此它投入巨资发展手机业务,尽管付出了种种努力,甚至是用PC端赚来的钱来补贴手机,然而,由于各种原因,这个PC时代的英雄,却不断地迷失在手机世界里,找不到走出泥潭的出路。


正如柳传志在出席“联想2018年春节联欢会”是说到:“到了今天,毋庸置疑,联想集团面临着严峻,尖锐的挑战。从外部环境说,这个挑战来自于这个时代是个多维不确定的时代,科技创新,业务模式创新能够颠覆一个产业,甚至是颠覆社会习惯的时代,是一个群雄并起的时代。从内部说,我们工作有失误......”


联想有哪些工作失误?究竟做错了什么?这个多维不确定的时代对企业的经营管理带来了有哪些重要影响?


第一部分  联想手机业务错在何处?

1.两次入局费周折,尽显战略耐心缺失

联想的手机业务可以追溯到功能机时代,2007年,国内手机市场基本上被国际四大巨头—诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉和三星瓜分,联想手机的市场份额仅占3%左右,坠入尾部行列,手机业务成了鸡肋--公司的税前及税后亏损分别约为2.35亿元和1.84亿元,是一个亏损的窟窿。


为了甩掉包袱,2008年1月,联想集团将以1亿美元的价格将手机业务卖给了弘毅投资以及外部投资者。


可就在这短短的两年时间内,以iPhone为首的智能手机横空出世,全世界的用户被一个全新的终端形态彻底征服,它重新定义了手机的人机交互方式,打破了人们对手机的认知边界, 引发了一场深刻的变革,悄然开启了移动互联网时代。 而此时,键盘输入的功能手机的市场还在,但是其市场份额一步步被智能手机蚕食。


看到智能手机如此火爆, 2009年重新担任联想集团的董事长柳传志痛下决心,转型移动互联网, 于是, 2009年11月,联想集团又以2亿美元回购了这部分业务。在短短一年多时间里,这一出一进之间就亏了1亿美元,而更大的损失是时间的损失,技术和人才的断档,这恐怕就不是金钱能衡量的了。


2.  品牌战略的失败

重返智能手机市场后,2010年初,联想集团在美国CES上高调发布了移动互联网战略,并推出第一款智能手机“乐phone”,对标苹果的iPhone, 剑指高端市场,并且宣布要与iPhone背水一战。杨元庆放出豪言:“乐Phone卖不过iPhone,就是失败!”


然而,第一代“乐phone”仅以50万部的销量惨淡收场,远远低于苹果的销量。


2011年, 在高端市场受挫后,联想开始效仿三星的机海战术,全面出击高,中,低端市场,甚至不惜向下发力千元级的智能手机(S、P、A系列),这一激进的打法使得联想手机的出货量猛增。2012年第二季度,根据IDC数据,联想手机市场份额达到13.1%,超过苹果,成为中国市场第二。2013年第二季度,联想手机在国内市场份额达到15%,并以4.6%市场份额占据全球智能手机第四。2014年联想手机全球市场份额7.9%,排在第三,仅仅落后于三星和苹果。巅峰时期,联想手机国内市场份额高达19.8%,出货量一度达到国内第一。


2013年,联想发布了全新高端子品牌VIBE,意图重新占领高端商务市场,改善低端机赔本赚吆喝的尴尬。


2014年, 联想又继续推出新的品牌乐檬和ZUK,乐檬主打高性价比;神奇工场ZUK定位为智能终端和服务品牌。至此, 从表面上看,联想手机已拥有全方位布局,低端有乐檬、中端有ZUK、高端有VIBE,它们各自有不同的细分市场,覆盖全面; 但从实效看,由于每个细分品牌每年都会分别推出数款机型,定位和卖点各不相同,各子品牌之间各自为战, 散而不强, 由于缺乏整体品牌规划,聚焦不足,品牌力难以在自的细分市场牢牢锁定相应的消费群体,把握消费者心智。与此同时, 其国内主要竞争对手小米,华为,Vivo,Oppo各自聚焦在特定目标市场发力,异军突起, 全面超越了昔日领先的联想。


在调研公司Counterpoint发布的2017年全球智能手机销量排名中,联想手机总体销量4970万部,同比下跌2%,全球排名第8,市场份额仅为2%左右。在国内市场更是全面溃败,联想手机在国内市场销量仅为179万部,市场份额不足1%。


由于联想自有品牌在国内手机市场上的占有率只有个位数,乐檬、ZUK等产品线此后相继被砍,自有品牌最终全面退出了市场。


多品牌运营带来的是总体品牌定位不清晰, 严重分散了资源,内部的竞争与互博造成对外合力的损耗,伤害的是联想移动的统一形象,同时,财务费用方面也造成了很大的负担,品牌战略的失败是联想移动业务陷入困境的重要原因。


3.梦断并购摩托罗拉,昔日贵族难成救命稻草

回到2014年,伴随市场份额的快速提升,联想在智能手机市场上开始信心爆棚,提出要在2020年全面超越三星的口号,为了实现这一战略目标,联想再一次祭出了通过并购快速扩张的成功经验。2014年1月,联想集团以29亿美元从谷歌手中收购了摩托罗拉手机业务,这一带有押宝性质的收购, 显然是想凭借联想集团以往积累的国际化经验,在手机业务上复制收购IBM电脑的辉煌,然而, 此一时,彼一时。当年联想在收购IBM PC业务的时机恰到好处,彼时,IBM的PC尚未没落,其品牌影响力依然强大,尤其是Think品牌的笔记本电脑堪称法拉利和保时捷,对联想PC的成本优势形成天然互补, 为联想PC日后的攻城掠地增添了强大的火力。


与上次收购不同的是,摩托罗拉这个模拟时代的最为耀眼的明星, 移动互联网时代变成了没落的贵族,相比苹果和三星,摩托罗拉已经退出了一线手机品牌行列,在北美和欧洲不得不通过不断降价促销寻求自保,在与苹果和三星缠斗中明显处于下风, 市场额份不断减少,亏损也越来越严, 联想不得不为其止血,移动业务的收入规模呈逐年下降趋势。


数据显示,在收购摩托罗拉后的三年里, 从2014财年到2016财年,合并报表后联想集团移动业务的收入分别为91.42亿美元、97.79亿美元、77.07亿美元;税前亏损分别为-3.7亿美元、-4.69亿美元、-5.66亿美元,三年累计亏损高达14.05亿美元;在全球智能手机市场份额分别为5.7%、4.6%、3.5%。


收购是把双刃剑,让联想搭上了全球化发展快车的同时, 也背上沉重的债务负担。 为缓解压力,一方面,联想开始不断地对摩托罗拉实施裁员,从收购时的1万多人裁到只剩500多人;另一方面,不得不靠卖楼改善现金流,先是以136.5亿元出售联想地产,又亿17.8亿出售了联想研究院大楼。


当年联想凭借着收购IBM登上了上了PC产业的巅峰,而收购摩托罗拉变成了联想由盛转衰分水岭,两次收购带来的惊天逆转对中国企业的全球化道路留下了不可多得的参照。


4.高层人事频繁动荡,公司战略朝令夕改

联想自主品牌全线退市,伴随的是领导层内部大换血。


2014年4月,联想重新调整业务后,任命此前领导Lenovo业务集团(消费和移动产品)的刘军来负责移动业务集团。


2015年6月,联想移动宣布刘军离职,由神奇工场ZUKCEO陈旭东接替刘军,负责整个移动业务,担任移动业务集团领导人和摩托罗拉管理委员会主席。


2016年11月,陈旭东退居二线,原联想集团人力资源负责人乔健接替陈旭东,出任联想移动中国业务负责人、移动业务集团联席总裁。2017年2月招来原三星高管姜震,3月引入三位运营商背景的高管马道杰、朱涵、虞杲,4月又引入原戴尔中国市场部总监陆旻轩。


联想曾经在中国企业界引以为豪的“搭班长,定战略,带队伍”三大管理法宝之首的”搭班子”战略,反而在手机业务的下坡路上成了最大的难题!


令人费解的是,难到“搭班子”只能从联想内部选将搭班子?多年成长在同一环境下的同门师兄弟又能开出怎样不同的处方,能让多年的沉疴弊病药到病除?


一位管理专家这样评论:“联想如此频繁地更换移动业务的管理层,可以看出其一直在寻找、调整自身的定位和战略,但这也致使企业很不稳定,严重影响了业务发展。”


频繁换帅让人不由得让人联想到中国足球队, 低迷的战绩和走马灯式的换帅.....何其相似! 但至少国足还认清了一点, 引进国外洋帅的同时也引进了国外先进的足球理念和训练手段,比起封闭保守地任用近亲繁殖的国产教练来说,更有希望摆脱落后羸弱的现状。“走出去,引进来”,这就是中国体育落后项目绝地反击的宝贵经验。不破不立,不从根本上改变思路,哪来柳暗花明的出路?


“疑人不用,用人不疑”;“不拘一格降人才”,“不破不立”;这些中国千百年简单而深刻的用人智慧, 在企业经营陷入低谷时, 比起搭班子这样苍白的战略和频繁换帅来说,更能有效地帮助联想走出至暗时刻。


5.研发投入的严重不足,终将由失去的市场来偿还

提到技术研发, 就绕不开联想的“贸工技”的经营哲学。如果说在早期的成长过程中,以市场换技术, 通过贸易快速抓住市场机遇,向国际大品牌学经营管理经验,这些都是联想务实的选择,是踩“坑”换来的宝贵经验,“贸工技”作为一种阶段性的成长路径, 有其合理性。可以说,没有当年的“贸工技”, 就没有联想的今天。


我们不应该忘记,华为当年也是从组装国外交换机发展起来的,但是, 当两家公司完成原始积累以后,对待自主技术研发投入可谓是南辕北辙,造成了今天此消彼长的悬殊落差, 究其原因的意义已经超出了企业经营战略上的复盘总结,而是对当今中国如何跨越发展中国家“中等收入陷阱”, 实现转型升级具有极强的借鉴意义。


伴随着联想的成功步伐, 本来在当年特殊历史环境下赖以成功的“贸工技”战略,逐渐被联想高层总结成为了抓住市场机遇, 降低经营风险的方法论。“贸(买卖)”的地位就自然就被放大,而 “技”的地位在资源有限的背景下必然被淡化。从联想对IBM(包括PC和服务器)和摩托罗拉的收购中,通过“贸”快速获得技术和专利,放弃“技”(高投入高风险的自主研发),联想成了一家销售导向的公司。


从2014到2016财年,联想三年的研发费用分别为12.21亿美元、14.91亿美元、13.62亿美元,占收入的比例分别为2.64%、3.32%、3.16%,这已经是联想历史上最高的研发支出占比;而华为2015、2016年的研发费用分别为500亿元、764亿元,研发支出占比分别12.8%、14.6%,已经在世界500强企业里排到了前十位。


再以过去10年计算,联想累计投入研发费用为68.5亿美元(约为460亿元),甚至还不及华为2016年一年的研发费用。而21017年, 华为投入的研发费用更是高达896.9亿,占销售毛利的37.66%,获得发明专利授权3293件,100%都是自主研发的;在过去10年里, 华为的研发投入超过了世界通信巨头-—思科公司,在销售毛利占比上已经超过了思科。而联想的专利授权量为1454件, 不到华为的一半,其中的90%还是通过收购国外公司获得。如果仅以研发费用的对比也许并不公平,但多少也能从某种程度上解释了两家公司不同的基因。


柳传志在接受《中国企业家》采访时讲到:“我和任正非不同,在技术攻坚中,他敢往上走,而自己不行......”


为什么有着中科院的强大背景, 比邻清华,北大,北航,北理工,北邮等顶尖高校,以及等数不清的科研资源的联想却选择了“贸工技”的贸易优先战略,“没能在技术攻坚战中往上走?”而真正勇于抢占世界科技领域的制高点,疯狂投入技术开发的,却是没有任何资源,没有任何背景的民营企业华为?


从表面上看,两家公司经营理念上的差别, 是出于商业考量后的企业经营战略取舍,本质上却是在不同创业环境下的命运抉择和领导人性格迥异使然。 一边是头顶中科院这块金子招牌,能拿到各种优质资源的天之骄子,而另一边却是因受骗被国企开除,白手起家在市场的夹缝中求生存的草根;一边在体制内政策的束缚和竞争对手的压力小心翼翼,裹足不前,另一边在面对国外强大竞争对手时敢于亮剑,保持了一名军人敢打硬仗的铁血精神。


其实, 无论是“贸工技”的重“贸”轻“技”, 还是“造船不如买船,买船不如租船”的“效率优化”理论,从思想上都是一脉相承的,无非是以经济上的投入产出最优为借口,避免周期更长,风险更大,见效更慢的自主研发投入,幻想走捷径,追求“短平快”效果的投机取巧的心理在作祟, 本质上都是对民族自信心的动摇和丧失!


长期以来,我国“精英阶层”的一些人盲目地将西方经济理论中的“比较学说”奉为圭臬,对其不加批判地吸收,在对待开发具有自主知识产权的技术上,只算经济利益,只看短期利益。当今世界,技术垄断早已成为了一些西方大国谋求经济霸权的大国重器,特别是一些关键领域的核心技术,更是被视为关乎“国家安全”的镇国之宝。 前不久发生的“中兴事件”就是对技术无国界论调无情打脸! 其实,类似事件早有先例。早在上世纪八十年代的冷战时期, 就发生过日本东芝公司将精密机床卖给前苏联,用于制造核潜艇,而遭受美国政府制裁的“东芝事件”。 残酷的现实又一次告诫我们:中国如果没有自主知识产权的核心技术,无异于将自己的生死安危置于他人的控制之下,核心技术是买不来的!


西方大国出于自身利益的考虑, 希望发展中国家能永久地接受目前国际上不合理的分工体系,自然会不遗余力地向发展中国家灌输“比较学说”,“凛富论”等隐藏政治企图的经济理论,从而更好地麻痹和控制后者, 使不思进取,心甘情愿地缴纳“智力税”,从而维持自身的经济繁荣。


按照他们的逻辑, 像联想这样的我国企业在世界计算机产业分工体系中, 只有向中国消费者和政府机关,企事业单位售卖产品,提供售后服务时才有“比较优势”,因此只能成为西方大国产品和技术的代理人;而华为研发通讯交换机,路由器,手机芯片等高科技产品时, 没有“比较优势”,根本无法与国外通信巨头竞争,而现实却是, 在2017年华已经成为世界第一的通信技术公司 ,销售额达6036.21亿元, 业务遍及全球170个国家和地区, 超过半数的销售收入都来自海外市场。


“比较优势”不是一成不变的,关键是看人的主观能动性有多大,说到底,是你是否相信中国人有能力达到出世界一流的科学技术水平。


随着我国越来越多的企业走出国门, 参与国际竞争,将会越来越多地遭遇“专利诉讼”,“技术侵权”等知识产权方面的纠纷, 那些不重视技术研发投入的企业终将付出惨痛的代价,中国需要更多像华为一样的企业,在技术研发上敢于投入, 舍得投入, 关键是能耐得住寂寞。正如任正非在一次采访中讲到:“高科技领域最大的问题,是大家要沉得下心,没有理论基础的创新是不可能做成产业的。板凳要做十年冷……”


那些能以做十年冷板凳的心态的搞技术研发的企业终将伏久飞高,厚积薄发。在未来的市场竞争中, 技术能力将成为企业核心竞争力,那些靠站风口,抓机会的时代将一去不复返, 凡是那些忽视技术,缺乏内功的机会导向型的企业一定会在良币驱劣币的竞争中败下阵来。


联想手机业务之所以走到今天, 究其根源无外乎是战略的失败和认知的遮蔽两方面的败因:


其一:领导人浮躁心态下的短期利益驱动的战略指导思想;


除PC以外,联想做过许多产业,互联网,房地产,金融投资,农业等等,什么赚钱做什么,什么热门做什么,一不赚钱就转身,这些游击战的打法和华为连续二十多年专攻一个城墙缺口(任正非语)的专注极致的战略思想形成鲜明对比。


这种集团上层的浮躁和短视自然就会传导到手机业务中,无论是两次进入手机行业的反复,还是品牌定位的游移不定,抑或高层的频繁更迭,以及收购摩托罗拉的扩张企图,更不用说忽视研发带来的缺“核”少“芯”, 从中很难看出专注在哪些方面坚持到底的战略耐心,这在全球范围内竞争白热化的手机市场上,绝对是个可以被一剑封喉的错误。


其二:联想以往在PC上的成功经验反而成了进入移动互联网最大的牵制力量;


在PC时代的to B业务模式中,集中资源拿下行业大客户的销售策略,一直是联想赖以成功的致胜法门,联想在手机业务上依然延续了这一做法,倾其资源所有,攻下运营渠道商,这使得其运营商渠道的出货量一度高达75%以上,或许,“运营商+低端手机绑定”的销售模式在所有手机厂商中最符合联想的销售驱动的基因,这即使联想在2014当年表现优异的原因,也成了随后迅速下滑的起点。随着以小米为代表的互联网手机的迅速崛起,以及微信挑战所形成的双重竞争压力,运营商从2014年起逐渐取消了补贴,退出了手机销售的主流渠道,联想赖以成功的大客户优势不复存在。


第二部分 认知停滞是未来企业走向失败的头号杀手

对于许多传统企业来说 长期联系在一个封闭的产业闭环里发展, 采用同样的运营模式,组织架构, 客户,合作伙伴,供应链几乎一成不变, 稳定的环境带来的是对外界的感知能力下降, 一旦外界环境变迁加速,就会以温水煮青蛙的方式的走向衰落,这就是热力学第二定律里所描述的热寂现象在企业管理上的体现。


从人类的认知理论上讲, 长期在固定环境下形成的思维,模式在带来快速处理问题的经验的同时, 也产生了思维遮蔽性,反而成了拒绝适应新环境的天然阻力。对企业来说,这种思维遮蔽性表现在领导人的思维被框定在现有的资源和业务模式上, 并由此产生了业务发展的路径依赖,即便是在开展创新业务时也套用原有的思路和模式,在不知不觉中落入了“创新者的窘境”。


由于现象世界的非连续性,尤其是在科技发展日新月异,消费需求变化万千的今天,许多行业的底层逻辑已经发生了变化,任何过去成功的成功经验都可能不再适用, 甚至可能成为未来失败最大的坑, 成为被颠覆的原因。


企业管理层需要从第一性原理出发, 不断审视企业所处商业环境下细微变化,保持思想开放,尤其是要重视通过引进外部人才,打破人才只做内循环的机制,避免思维方式趋同引起的熵增和活力的丧失。


对于创新业务,勇于打破原有的模式和经验,用新的思维,新的组织架构,新的业务模式, 打破原有的平衡,从第一曲线“跳跃”到第二曲线,实现对非连续性的跨越那么, 进入数字经济时代, 企业所面临的商业环境发生了哪些重大变化呢?


第一,生态价值已被重新定义

传统行业对生态的范围更多停留在供应链,销售渠道,售后服务,融资渠道层面,生态圈对主导企业有依附关系,形成的产业链闭环,典型如HP, IBM公司的各种代理商,ISV(独立软件开发商),VAR(增值服务商)等等,这种生态圈所能创造的商业价值有限,圈内企业间联系也未紧密绑定,甚至出现了Dell直销这样的反生态模式, 一度曾大行其道。


当时代进入以云计算,大数据,人工智能,物联网为代表的第四次工业革命以后, 产业生态价值发生了根本性变化。


一方面,对于主导企业可以从生态经营中直接获取可观的效益;与此同时,对竞争对手形成了自我保护的护城河。


众所周知,苹果公司的IOS生态系统构成了苹果的核心竞争力,每年硬件产品iphone,ipad,ipad,和Mac 销售额约为1500亿美元,而从Tunes,软件和服务等苹果生态中的收入高达200亿美元左右(这还不包括配件和许可服务每年贡献的60亿美元)。 从iphone诞生至今,苹果生态圈价值增长了600%,生态圈的价值收入的增长比苹果产品还快,在苹果公司的几条产品线中,iTunes商店是唯一在过去7年保持10%以上增长率的,今天苹果公司的生态系统已成了令其竞争对手最难以逾越的护城河。


另一方面,生态中的合作伙伴可以从中活动可观收益。


仅以腾讯系的微信生态为例,旗下就有微信公众号生态,小程序生态,微信支付生态,微信游戏生态等以众生态,仅微信公共号生态上就有超过2000万个公众号,带动信息消费1742.5亿元,而小程序生态上也有超过70万个小程序,吸引100万以上的开发者聚合在该生态上。


其他著名生态还有而阿里系淘宝生态,天猫生态,支付宝生态,蚂蚁金服生态,阿里云生态等等……. 还有今日头条生态,微博生态等不一而足。如果没有一个良好的生态圈,企业几乎没有可持续发展的机会。


投资生态,建设生态,赋能生态,优化生态,生态系统已成为数字经济时代企业战略的重中之重,近期发生两件事件足以证明了企业生态巨大的商业价值:


第一件, 小米公司即将IPO, 市场为其开出了800-1000亿美元的估值,若单靠小米自身的收入(主要以硬件为主),明显无法支撑如此高的估值,可是, 如果考虑到小米生态未来在智能家居和物联网上的发展潜力,就找到了合理性。截止到2018年3 月小米宣布上市前,小米共投资和管理了超过210家公司,这其中有90家公司直接参与了小米智能硬件和生活消费品的研发,通过投资和建设生态的方式掌握了大大超过其自身的资源,小米已经开创了一种全新的生态型商业模,这种颠覆式创新未来在移动互联网+小米智能硬件+家居物联网所构建的智能化家居生活场景将会改变人们现有的许多认知,提供无限的可能,这个高估值就有其合理性,是小米不遗余力地打造生态所获得的巨大回报。


第二件,微软公司以75亿美元高价收购了私有软件和开源代码的托管平台—Github,比其在2015年的20亿美元估值高出3倍还多。相信作为程序员出身的比尔.盖茨和现任CEO萨蒂亚看中的决不仅仅是 Github上托管的8500多万个代码库,而是汇聚在这个平台上的来自世界各地的2800多万名开发者,他们能更好地服务于微软生态,而这庄75亿美元的高价收购案,就是这家世界第一的软件公司为自己的生态系统所做的投资。


如果说在工业时代的商业铁律是“得渠道者的天下,”在今天就要变成“得生态者得天下,得开发者得天下。”


第二,营销方式发生了深刻变革

工业时代人的连接方式是树形结构,受物理空间限制,信息横向传播效低,衰减大,基本以中心化的传播为主,央视的的天价广告就是例证;而在移动互联网时代,人与人的连接呈网状结构,不受物理空间的限制,每个人都是信息网络中的一个节点,可以成为信息源,自媒体和网络社群异军突起,从根本上改变了信息传递的方式,由此产生了营销方式的深刻变革,呈现去中心化,泛娱乐化等与工业时代的显著不同。


1.新媒携巨大势能变革了营销方式

随着微信,微博,视频直播等移动社交媒体的异军突出,以及80后,90后步入消费主力大军,新媒体对传统媒体的颠覆已经不可逆转,就连美国总统奥巴马和特朗普都在充分利用社交媒体为选举营销造势,发布新闻,他们善于通过新媒体的个性化和娱乐化的营销方式,取代传统的电视采访,报纸评论等传统的宣传方式,以更加及时,更加亲和方式宣传,为自己赢得更多粉丝和选票。反之, 如果是一位不擅长用社交媒体营销的总统,则会给人以过于传统和守旧的形象,自然无法赢得年轻人的青睐。


2. 社群营销催生了粉丝经济

社群营销是粉丝经济时代最有效的新业态,拥有粉丝就等于拥有用户,让消费者成为忠实就要先让他们成为铁杆粉丝,借助新媒体社群与用户保持深度互动,以暖心的情感沟通赢得用户的青睐,聚集粉丝,  社群营销堪称是投入产出比最优的营销方案。


作为社群营销的先行者,小米科技成功地开创了通过打造社群,粉丝互动的模式制作手机的先例。 让粉丝从设计等开发环节就参与创意,倾听用户意见,了解用户需求,这种强烈的参与感让小米粉丝感觉这就是自己定制的手机,它反应了自己的心声,体现了自己的个性,自然就会从铁杆粉丝变成铁杆用户,这就是小米手机上市前就被订购一空的原因。


通过社群营销不仅可以了解用户需求,描绘用户画像,分析用户行为,倾听产品使用反馈,做好售后服务…..更重要的是,社群营销让用户产生了归属感,这才是它的最大魔力。


第三,技术开发走向开放合作,敏捷快速

变化之一,拥抱开源, 智慧众筹

数字经济时代,新技术以惊人的速度向前发展,在大数据,人工智能,区块链等前沿技术领域,技术迭代的周期往往以周和天记,一两年前的技术可能还没被足够多的人搞明白就已经被淘汰,创造新商业机会的技术门槛比起二三十前陡增许多,所面临的风险和不确定性远已经大大超出了一个家企业或某一个组织所能承受的范围。


令人欣喜的是,在许多基础性的技术开发项目上, 已经出现了打破组织的边界,在更大范围,甚至是在世界范围内整合资源,组织技术攻关的现象,如以软件开源社区为单位的技术研发已成为了一股重要技术力量,越来越多的大型科技公司如IBM,谷歌,微软,惠普,思已经意识到了自身技术团队的力量有限,积极加入到开源组织,贡献代码和资金,采用共同的技术标准……“技术共同体”必将引领新的技术研发浪潮。


未来,随着互联网和区块链的广泛应用,使得通过价值贡献化社会化方式组织技术开发更具可行性,类似开源社区+token激励形式的智慧众筹,将成为一种重要的技术开发模式。汇聚社会资源,让世界范围内更多有能力的人共同参与,多方合作,利益共享,以人类的集体智慧共同面对新技术所带来的挑战,不仅可以大大加快新技术的研发速度,为应对科技发展带给人类带来的前所未有的意识形态和心理层面的冲击,如人工智能发展带来的人机伦理问题,区块链发展带来的社会治理结构等问题等等……人类都需要打破组织边界,国家边界的社会化共识,以集体智慧应对技术发展所带来的挑战。


变化之二,敏捷开发, 快速迭代

传统的技术开发思想和工业时代的生产方式是高度吻合的,过于强调打造一个强大的流程,用流程来解决各种大小问题,流程的过度优化和完善不仅增加了投资,更为致命的缺陷是对环境的变化适应性变差了,人也会变得机械僵化了。这种方式已经严重地落后于技术的飞速发展和商业环境快速变迁, 因此, 采用更加灵活快速的方式才能更好地对外界的变化做出响应。


敏捷开发方式打破了以往对强大开发流程的过度依赖,而代之以小流程,短周期,渐进式的方式贯彻整个开发周期,对外界细小的变化也能及时灵敏地跟进,可以最大限度地适应当今以系统增量为主的任务环境,满足快速试错,快速迭代的市场竞争要求。


随着云计算架构的走向成熟, 利用各种云系统提供的IAAS基础资源和PAAS系统平台,企业可以构建一个敏捷开发系统的所需要的基础实施,实现快速部署开发环境,测试环境,做到随需而用,用后即走; 通过应用容器技术,微服务等工具可以大大减少开发周期,实现快速迭代。


将敏捷开发的方法论结合云计算,大数据,人工智能等技术框架, 敏捷开发系统的作用会更加突出, 将为企业的业务创新提供强大的助推力量。

结束语

在当今这个技术发展日新月异的时代, 一家伟大的公司应具备开放包容的文化,前瞻性的战略,和狼性的执行力,沉下心来持久地打造品牌, 远离投机浮躁, 容忍失败, 孤独地创新。尤为重要的是,领导人然要不断刷新自己的认知,升级认知维度, 主动打破旧有的思维模式, 以敢为天下先的勇气去尝试新事物,新方法,新模式,新格局,才能在颠覆式创新不断的市场竞争中立于不败之地。



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