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联想国际化解密:愿景+战略+文化是成功三要素

清南师兄2018-06-23 16:49:19



1984年从中国起步,通过十余年实现了全球化,并一跃成为全球五百强,联想集团如今已成为中国企业的骄傲。联想的成功国际化之路离不开历代管理者的引导与努力,而其中的跨文化管理起到了至关重要的作用。


11月12日,乔健女士,曾在联想国际化过程中充当人力资源和企业文化整合的关键人物,现任联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁,受邀参加了在人民大学逸夫会议中心举行的中国企业管理案例与质性论坛,并在该论坛上揭秘了联想成功国际化之路的三要素——愿景+战略+文化。


联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁,乔健女士



以下为演讲实录节选:

 

乔健女士:

联想是在1984年成立的,创始人是柳传志先生。当时是11个中科院的研究人员成立了这间公司。到今天为止,联想已经在世界500强公司当中排名第202名,在全球有55000名员工,公司的业务也遍布在全世界160多个国家,并且电脑业务一直保持在全球的第一名。

我今天主要想跟大家讲讲联想是怎么来进行国际化拓展的。我觉得任何一个企业想要做成功,愿景、战略、文化重要的,有了这些之后还要有一个非常坚定的执行。接下来我会结合这三个方面,根据联想国际化发展的三个阶段分别做详细的介绍。


第一阶段:并购整合(2000-2008)]


      2000年之前联想仅仅在中国市场上发展,所以我在加入联想的时候,联想真的是一个本土的公司,市场就是在中国。也是在这个时间段里,我们发现联想已经成为中国PC市场的第一名。这时候我们就在思考,联想是要拓展成为国际化的公司?还是发展成为一个多元化的公司?经过系列尝试,最后我们确定将国际化作为我们做大做强战略路线。

      基于2000年那个阶段的现状,我们制定了企业的发展愿景:就是联想要成为一个国际化的公司。我记得特别清楚,2000年联想提出这个规划的时候,很多员工都觉得很吃惊,因为联想没有任何国际化的经验,也没有走出过国内这个市场,并购能力也没有那么强,所以很难想象联想要怎样走出去。但我们自己其实也做了很多试点,比如说在德国、泰国一些国家开办自己的办事处。后来正好有一个机会,就是在2003年、2004年的时候IBM在卖PC业务,所以联想就在2005年的时候通过并购IBM的PC业务实现了全球化的第一步。

      当时很多人说这是一场蛇吞象式的并购,也不是完全没有道理。因为那个时候IBM PC业务的体量是联想的三倍,但我觉得不仅在业务层面上我们面临了蛇吞象”的困境,更重要的是并购对文化、管理、机制等层面提出了更大的挑战,很快我们就遇到诸多棘手的问题。我们当时在想,怎样能够维护品牌价值,怎样能够保持员工不流失,怎样能让客户不会因产品从IBM品牌转化到中国联想品牌而放弃继续合作,所有的这些冲突核心其实都是源于内部文化的冲突,这也是一种信任的缺失。

并购之初,我的英文水平并不高,在机场受到了挑战。但其实更大的挑战是在会议当中的挑战,最开始的时候中方的管理层大部分都不会说英文,所以戴着同传耳机在开会。美国人非常愿意说话,而且说的是英文,所以他们一直在说,中国人基本上在会上一个都不说。因为首先是没有听懂同传的翻译,第二是好不容易听懂了之后,想说的时候要组织语言,考虑用英文还是用中文说,等想明白会议都结束了。开完会后,美国人总说中国人经常不在会议上说清楚,总是要开会后会。中国人觉得这些老外一直在说,其实什么内容都没有,就只是在说话。这里面其实是存在一个中西方的差异的。 

为了消除这种文化鸿沟,我们提出了坦诚尊重、妥协的六字方针。关于跨文化管理这个内容,我还写过一本书叫《东方遇到西方》,在这本书里我也介绍了一些联想国际化之路是如何消除文化鸿沟、构建信任的,事实上一些小的事情就非常容易建立起信任。

《东方遇到西方》新书发布会,左三为作者乔健女士 

很多时候我就在想,当企业仍处于内部文化不同的一个阶段时,其实是一个影响和挑战都很大的阶段。对于一个要转型至全球化的企业来说,你建立了全球化的文化这才是真正全球化的开始。因为只有文化才是企业生存的根本。

       今天在联想最高管理层里面,我们10个人来自于6个不同的国家。这10个人每个月会在一起开会。在100个全球高管里面有40%是中国团队,60%是全世界各国团队,所以我们在开全球100高管会议的时候,大家觉得是一个联合国会议。事实上当你成为全球化企业的时候,管理层来自于世界各地,让他们拥有共同的价值观才是非常关键的。

 

[第二阶段:加速发展2009-2013)]


      我们2005年并购了IBM PC后,全球的市场份额已经达到了6%、7%,到了2008年,正遇到金融危机,所以后来我们在这个市场份额阶段也徘徊了很长时间。到了2009年的时候杨元庆出任公司的CEO,柳传志来做公司的董事长。当时我们就决定,我们要成为全PC市场的第一名。我们就想怎么样可以做到这样,如何建立品牌、发展业务战略。同时我们要趁着3G联网的发展、智能终端新兴市场的机会,进行多元化智能设备与服务的拓展。

       在这种情况下我们当时制定的战略是保卫和进攻,凡是我们成功的地方,比如在中国市场Think产品是打保卫战,什么是进攻战呢?所有发展中市场就是我们要进行进攻的地方,包括做全球的消费类客户,包括我们要做企业级市场、手机等等,这些都是进攻的地方。所以愿景和战略结合起来之后,市场份额有了很大的提升,并在2013年想成为了全球个人电脑市场的第一名。而今天我们的全球市场份额已经达到了21.5%。

        在联想来看文化是最重要的,所以在2009年、2010年的时候构建联想之道4P企业文化(Plan想清楚再承诺、Perform承诺就要兑现、Prioritize公司利益至上、和Practice每一年每一天我们都在进步),当时叫作“说到做到、尽心尽力,后来发展成5P的企业文化(增加了Pioneer敢为天下先),包括创新、把公司利益放在最上、想清楚再承诺等等的文化。有时候你会觉得很多企业都会有文化,但是当你把文化仅仅贴在墙上的时候是毫无用处的。在联想我们是把文化贯彻到每一个行为当中、考核当中,在员工的招聘、员工的选拔、员工的考核当中都可以看到,所以今天无论走到世界任何一个地方,走到印度、南非、俄罗斯或美国也好,去问联想5.5万名员工的任何一个员工联想的文化是什么?他们的答案会是一致的,只有这样大家才会知道这个公司崇尚的是什么,符合战略文化的人才才能进入到公司里面。


[第三阶段互联网转型(2014-至今)]


在互联网转型的时期,联想在今天面临着非常大的挑战。物联网、互联网、社区、社交媒体等都在快速地发展和转变,用户的需求也在不断升级,对于联想而言,这就说明你不是只卖硬件设备就可以了,更多的是跟客户进行互动,建立起更好的客户体验,让客户真正感受到联想是一家引领移动互联网的公司,所以我们此时此刻也在进行新的调整。

     首先我们从愿景开始,我们希望可以“为用户提供整合云服务和最佳体验的更丰富的智能终端和强大的基础设施,让生活更美好工作高效但当定出这样愿景的时候,我们想说的是我们还正在路上,还正在转型的过程当中,我们希望能够成为一个万物互联时代的领导者。

       基于这样的愿景我们制定了非常清晰的战略叫三波战略第一波是PC业务目前已经成为了全球的第一名,第二波是来做服务器、数据中心后台的业务,同时我们也在做智能手机的业务,包括刚才叶博士介绍到的最新发布的Moto Z智能手机都非常有竞争力。第三波是在孕育新的业务,比如智能家居、智能办公、AR、VR等等新技术,让用户有更好的体验,实现“设备+云”的转型。

       因为我们有这样的战略,所以在2014年的时候我们又一次性的收购了两间公司,一个是摩托罗拉的手机业务另一个是IBM X86服务器业务来拓展服务器存储后台企业级服务方案。

       在这个过程当中,可以看到联想的三个支柱业务体系,除了PC之外还在做服务器、手机移动业务。在这种多体系业务情况下,我们的体制也做了一些调整,我们提出了“3×3”体制。根据核心业务的远近程度、协同程度这一个横向维度,以及业务发展程度(大规模盈利,盈利性增长或是投入阶段)的纵向维度进行内容交叉,并将不同属性的业务放在不同的表格中。针对不同的区间,我们会有不同的投资方式、合作方式、管理方式、薪酬激励方案、选人方案,这样我们就在公司多业务运作体系之上搭建了一个更高效的平台。

       在这种情况下又要讲到文化,过去说到做到的文化可能并不适合多业务发展的需求。因为一个单独的PC业务的时候我们会非常注重执行力,也就是说到做到的文化。但是今天变成了多业务拓展,更多的需要考虑到客户的体验,就需要我们在文化上继续加强。所以今年我们重点加强了以客户为中心的文化转变

       第二个非常大的转变,就是创业者精神像今天社会上鼓励全民创业创新,在联想内部其实也有非常多的创业创新的机制,每个人可以去领导小的业务,也可以去做一个大的业务,在这个过程中我认为企业家精神就变得非常关键。

事实上联想在每个阶段进行业务变革、业务转型的过程当中,不仅仅是在考虑想做什么业务而是从愿景出发相应的业务战略,再把文化基础建立起来,还要把它执行到位,成果才会慢慢显现出

 

联想用过去十多年这三个阶段的成长经历,总结提出了愿景、战略和文化对于企业成功发展的重要性。尽管面临新的万物互联时代,联想仍处于转型阶段,但基于国际化成功总结出的经验,联想会在坚韧的执行中继续创造新的里程碑。

 

END

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